四年前，笔者对人才集团展开了一番探讨，没想到引发了各界朋友的热烈关注与讨论 ，相关话题热度持续攀升。如今，各地人才集团在政策红利驱动下快速扩张，呈现出蓬勃发展的态势。但在实际运营过程中，也存在各种各样的问题，面临多种挑战。基于此，笔者就人才集团当下的发展现状与破局之道，再次分享一些个人见解，以供大家参考。

　　当下，人才集团依据行政层级主要分为省级、市级与县区级这三大类别。省级人才集团凭借丰富的资源优势，在运营发展上相对顺遂，日子较为好过。市级人才集团的资源与发展状况次之。至于县区级人才集团，能够实现良好运营的则相对较少。不过，无论处于哪一层级的人才集团，或多或少都存在着以下几个方面的问题。

　　人才集团作为国有企业，通常由当地国资委行使管辖权。但由于其业务聚焦于人才领域，行业指导职责一般由当地组织部或人社局承担。这种双重管理的架构爱游戏手游，致使人才集团的定位模糊不清。当组织部或人社局委托人才集团开展招才引智工作时，会着重突出其公益属性，要求人才集团以推动地区人才战略、服务公共利益为首要任务。而国资委在对人才集团进行考核时，遵循国有企业的考核标准，侧重于评估其经营效益、资产保值增值等企业属性指标，强调集团的市场竞争力与盈利能力。在实际开展工作过程中，人才集团的行为策略进一步加剧了这种定位混乱的状况。面对政府部门时，人才集团倾向于强调自身的市场属性，以争取更多政策扶持和经费预算，期望借助政府资源来拓展业务、提升运营能力；而在面对市场主体时，却又转而强调公益属性，试图以此降低运营成本，减少在市场开拓和服务优化方面的投入，导致市场对其商业价值与服务能力产生质疑。

　　人才集团严重依赖政府订单，像双招双引活动的承办、政府委托的资产运营管理和基金管理，几乎构成了其业务主体。然而，面对瞬息万变的市场，人才集团主动探究市场走向、精准剖析市场需求的意识淡薄，主动出击争取市场业务的行动滞后。这致使它们在开拓多元化业务时举步维艰，难以在竞争激烈的市场中打开全新局面。对某中部省份人才集团的调研显示，其政府业务占比超80%，市场化业务不足20%。

　　类似校园招聘会、创新创业大赛及人才培训等业务处于市场化程度颇高的领域。在这片赛道上，除人才集团外，还有其他国有企业、高校、人才类协会以及民营人力资源公司等参与角逐。各方为了拿下这些业务，纷纷打起价格战。这不仅扰乱了市场正常秩序，还致使整个行业利润率持续走低，即便是行业内的头部企业，毛利率也不足15% ，严重压缩了企业的利润空间与发展潜力。人才集团也莫能外。

　　人才集团的业务开展多以政府需求为导向。一方面，当下政府财力普遍下滑，拨付给人才集团的经费相较以往大幅削减。另一方面，市场上提供同质化服务的机构众多，竞争激烈，各方大打价格战，使得整体服务价格降低。这双重因素叠加，致使人才集团利润被大幅压缩，部分项目甚至毫无盈利空间。利润减少使得人才集团在创新研发和人才培养方面的投入有心无力，投入资金一降再降。长此以往，集团核心竞争力不断削弱，在市场中愈发难以立足。为维持运营，人才集团不得不更加依赖政府项目，陷入恶性循环。

　　目前，各地人才集团都不同程度地存在与民营企业争利的现象，劳务外包领域便是典型。一直以来，民营企业在劳务外包方面表现出色，该领域竞争已然处于高度饱和状态，利润空间微薄。然而，由于劳务外包业务规模庞大，各级人才集团将其视为重要业务支柱并大力拓展。但这类业务技术门槛低，人才集团的介入本质上是与民营企业争抢有限的利润，进一步压缩了民营企业的生存空间，不利于市场的多元、均衡发展 。

　　一是路径依赖。当下，部分地方政府在对待人才集团时存在定位偏差，将其单纯当作行政化工具来使用。在实际工作中，常给人才集团下达招才招商的KPI任务，或是让人才集团协助填补党委政府人才工作部门的人力缺口。这种过度的行政干预，导致地方政府严重忽视了对人才集团市场化能力的培育。从人才集团内部管理来看，其高层领导多由党委政府部门调任。由于过往工作环境和经验的局限性，这些领导对市场的理解不够深入，存在认知误区，在处理事务时，仍习惯沿用行政手段。长此以往，人才集团在开展工作时，逐渐对政府形成了路径依赖，难以真正适应市场环境，限制自身发展。

　　二是区域壁垒。人才集团因掌握本地人才核心数据，且承担着人才服务、评价等关键职能，地方政府往往要求其属地化运营，对跨区域竞争予以严格限制。在这样的政策环境和区域壁垒下，人才集团在所属区域内形成了一定程度的垄断局面，类似围城，自己出不去参与其他区域的竞争，其他区域的人才集团公司也进不来参与本区域的竞争。缺乏市场竞争导致人才服务的集中度不够，2023年国内人力资源服务市场规模超2万亿元，但Top10企业市占率不足8%。同时，因为有保护壳，人才集团无需面对充分的市场竞争压力，逐渐对市场变化和需求失去敏锐感知，市场敏感度不断降低，这对其长远发展和服务质量提升都带来了负面影响。

　　一是供需动态失调。在传统服务领域，像档案管理、批量招聘会组织、展会会务承办以及劳务派遣等，市场供给量远超实际需求，大量服务机构涌入，导致竞争近乎白热化。然而在高附加值服务方面，例如人才战略咨询、为企业精准寻觅顶尖人才的高端猎聘服务、助力地方引进高层次人才、面向创业人才提供科创支持和金融服务、管理咨询服务与相关培育业务等，却处于严重的供给不足状态，无法满足市场对高质量、专业化人才服务的迫切需求。

　　二是研发投入薄弱。随着人工智能的迅猛爆发与广泛应用，人才集团在信息化发展浪潮中逐渐走向分化。人力资源领域的头部企业，凭借雄厚实力，每年投入超亿元用于研发，积极布局AI面试、人工智能人才供需匹配体系以及人才数据库等，借助前沿技术不断提升服务效能与竞争力。与之形成鲜明对比的是，大部分中小型人才集团虽有心追赶这股技术潮流，却受限于体制机制、资金、技术、人才等因素，力不从心，研发投入严重不足以至于在大数据和人工智能领域难以有所作为，依旧过度依赖传统人工服务模式。这种差异不仅在短期内影响企业的运营效率，长此以往，还将进一步拉大头部企业与中小企业在人才工作服务领域的发展差距 。

　　一是人才结构失衡。在人才集团中熟悉政府运作流程和规律，且拥有良好政府背景的关系性人才占比较高。这类人才在对接政府项目、获取政策支持等方面具有一定优势。然而，从市场拓展与专业服务的角度来看，市场化的产品经理、数据科学家、专业猎头顾问、人才测评专家以及培训导师等专业人才却相对匮乏。这种不合理的人才结构，使得人才集团在应对市场变化、开发创新业务以及提升服务质量时，面临诸多挑战，难以充分满足多元化的市场需求，限制了人才集团的长远发展。

　　二是激励机制失效。人才集团内部现有的绩效考核机制存在一定局限性，大多与政府任务紧密相连。评判标准主要聚焦于从政府获取订单的数量，以及政府任务的完成情况和满意度等方面。然而，这种考核方式忽略了更为关键的价值创造层面。并未真正考量项目团队是否切实为客户创造了价值，是否为人才营造了优质的生态环境，助力人才充分发挥潜力、实现自身价值。如此一来，可能导致人才集团过于关注政府需求，而忽视了为本地的人才工作做长远性和基础性的工作。

　　人才集团在赛道选择方面，应充分发挥国有企业的独特优势。在承接政府业务时，要着重聚焦于政策禁止外包的核心职能。比如人才评价标准的制定，这是关乎人才质量衡量与筛选的关键环节；还有国有企业和事业单位的人员录用考试及测评，此类工作对选拔高素质公职人员意义重大；以及行政部门，像国家公安机关等临时聘用人员的派遣任务等。以此避免陷入低端服务的恶性竞争。

　　在创业项目服务上，应将重点放在早期科创型项目。通过运用科创小基金、创业服务、管理咨询等配套服务以及市场链接等手段，当好人才经纪人，助力创业团队在本地落地生根、孵化发展，为地方未来的经济腾飞储备力量。

　　针对企业业务，要紧密结合本地产业特色，深耕垂直领域。比如在新能源汽车垂直领域的人才服务，以及半导体行业的高端猎头服务，为企业提供人才与产业融合的系统解决方案。以上海外服集团为例，其借助海外人才一站式服务，在跨境猎头领域成功实现了35%以上的毛利率，这便是精准定位、深耕专业领域带来的显著成效。

　　无论是人才工作的推进，还是人才集团的发展，搭乘人工智能和数字化转型的快车已成为必然趋势。首要任务是实现人才信息的数据化，整合本地政府、企业、高校等多渠道的各类人才数据，涵盖顶尖人才、高层次人才、腰部人才以及塔基人才的数据。通过对这些数据的深入对比与分析，清晰掌握本地人才需求，进而实现精准且前置化的人才引进与人才培养，提前布局满足未来发展所需的人才资源。

　　其次是创造条件打造人才数字孪生大模型，这是赢得未来人才工作竞争优势的关键举措。凭借这一模型预测行业人才需求趋势，提前洞察市场走向，为人才战略调整提供依据；同时，积极开发AI衍生岗位，开拓全新职业领域，适应科技发展带来的变革；AI人才服务专员，引入AI面试官、利用人工智能技术对人才进行全天候的精准服务，提升人才选拔效率与精准度，优化招聘流程，确保选拔出最契合岗位需求的人才。

　　一是构建横向层面的协作生态。不同区域、层级的人才集团可携手打造人才集团联盟，制定统一的人才集团服务准则，明确不同层级的人才集团服务范围。省级人才集团将核心工作聚焦于平台打造，整合各类优质人才资源，搭建起高层次、综合性的交流对接平台，为全省人才工作筑牢基础架构。市级人才集团则着重运营孵化器、众创空间、产业园以及人才服务中心（人才之家、人才驿站），通过提供场地设施、创业辅导、资源对接等服务，助力人才创新创业与产业集聚发展。县区人才集团主要围绕具体的人才引进工作和项目落地服务，深入基层挖掘需求，精准对接各类人才与项目，为本地发展注入新鲜血液，推动人才与产业项目在基层生根发芽 。

　　这既能有效避免人才集团之间的恶意竞争，维护良好市场秩序，又能提升人才服务的整体标准，实现资源共享、优势互补，推动行业良性发展。

　　二是构建纵向层面的协同生态。人才集团在本地应与科研院所、孵化器、产业园区、投资基金展开深度合作，共建人才项目基金小循环。从四链融合的视角出发，持续为人才项目提供全方位支持，助力其成长壮大。在此过程中，人才集团不仅为产业发展注入活力，也能共享人才项目成长带来的红利，开拓新的盈利渠道，增强自身可持续发展的能力。

　　一是健全人才结构。人才集团在开展人才工作时，自身服务团队必须具备高素质人才。应持续提高从市场化选聘团队的比例，坚持不懈地引进和培育专业人才，像产品经理、数据分析师、创业导师、培训师、猎头顾问等，以此充实人才队伍，提升服务专业性与市场竞争力。

　　二是改进评价模式。将客户续约率、服务品质、人才满意度纳入核心评价要素。以这些反映服务质量与价值创造的指标，取代单纯的政府项目完成量、政府订单数等，引导员工更加关注服务对象需求，提升服务质量与效益。

　　三是重塑创新文化。人才工作的灵魂是创新。要将企业文化从任务完成导向转变为价值创造导向，建立容错试错机制，营造鼓励创新宽容失败的创新环境，鼓励人才集团员工大胆创新创造，激发员工积极性与创造力，为集团长远发展注入创新活力和源头活水 。

　　为破除区域壁垒对人才集团发展的束缚，应积极鼓励人才集团跨区域互认资质，让其能够突破地域限制，自由开展业务。推动有实力的人才集团运用市场化的方式和手段，实现跨区域的兼并与重组，支持人才集团与优质的民营人力资源机构进行混改，通过资源整合、优势互补提升自身综合实力。同时，鼓励具备条件的人才集团着眼全国，进行全国化战略布局，打造成为全国行业龙头，在更大范围内发挥引领示范作用，促进人才服务行业的整体发展与升级。

　　为推动人才集团更好发展，需优化财政支持方式。除传统的服务外包、项目采购、委托运营经费支持外，应更多地向奖励创新成果和对企业服务成效倾斜。例如，若人才集团助力本地企业成功引进人才，或是在产学研合作上收获成果，就对人才集团予以奖励；人才集团在服务标准制定、技术专利获取等方面取得成果时，同样给予奖励。通过这样优化财政支持，激励人才集团积极创新，踏踏实实地为人才和企业提供优质服务。

　　通过政府规章，将人才集团定义为“公共服务市场化运作主体”，在《公司章程》中明确其承担公益性人才服务（如高端人才引进补贴发放）和市场化人力资源服务（如猎头招聘）的双重职能。制定《人才集团运营条例》，规定公益性业务占比40%-60%，市场化业务需实现盈亏平衡。公益性业务纳入政府购买服务目录，由相关政府部门按成本补偿原则核定经费，准经营性业务通过特许经营（如人才公寓管理、人才服务综合体的运营）实现微利运营，政府给予土地划拨、税收减免等支持。这二项业务主要由组织部门牵头就高层次人才引进数量、产学研合作项目落地率、人才服务满意度、人才数据库建设进度等指标进行考核。纯市场化业务如职业技能培训、人才测评、高端猎头等，完全按企业化考核，国资部门按净资产收益率、净资产增长率等指标要求进行考核。

　　对人才集团，强化监管与引导十分关键。一方面，鼓励人才集团紧密联系实际，切实解决人才和企业面临的现实问题，发挥其在人才服务领域的关键作用。另一方面，坚决淘汰那些只做政府资源“二传手”、空壳套利的不良机构，净化市场环境。同时，大力扶持专业化的人才服务企业，助力其发展壮大，推动人才服务行业健康、有序、高质量发展，真正为经济社会发展提供有力的人才智力支撑 。

　　人才集团破解内卷困局的关键在于跳出“政策舒适区”，以市场化能力重构竞争生态。唯有如此，人才集团才能真正成为人才强国战略的“赋能者”、人才工作价值创造者，而非“政策附庸”和“政策依赖者”。期待人才集团中早日诞生中国版“德科（Adecco）”，成为全球人才服务市场的重要引领者和参与者。

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